Propriétaire avec Fabrice Beyer de la chaîne Balladins depuis 2018, David Morel subit de plein fouet la crise du Covid comme tous ses collègues hôteliers. Même si son enseigne qui compte 35 hôtels 2 et 3* (dont 25 % dotés de restaurants) est un peu moins touchée par la crise que l'hôtellerie de luxe, il constate au quotidien le désarroi de ses adhérents confrontés à une crise sans précédent et qui voient fondre leurs trésoreries comme neige au soleil. Il reconnaît que les restaurateurs vivent une équation impossible à résoudre : “Même entre deux confinements, ce n’est pas viable. Avec le protocole sanitaire, un restaurant de 100 places doit réduire sa capacité d’accueil à 60 personnes. Or sa rentabilité commence le plus souvent à partir de 70 convives. C’est impossible à gérer! Mais l'hôtellerie vit une situation encore plus précaire”.

Le président de Balladins estime même que l’absence d'obligation de fermeture constitue même un cadeau empoisonné pour les hôteliers : “Imaginez que certains professionnels qui avaient coutume de réaliser un CA mensuel de 60 K€ doivent aujourd’hui se contenter de 7 à 8 K€. Cette situation est d’autant plus dommageable que dans l’hôtellerie, les frais fixes sont deux fois plus importants que dans la restauration. Ils représentent 40 à 50 % du CA. Face à cela, les 10 K€ du fonds de solidarité ne suffisent pas. Encore faut-il justifier pour en bénéficier d’une baisse de 50 % de son CA par rapport à l’année précédente; ce qui n’est pas le cas de tous nos adhérents”.

David Morel estime qu’aujourd’hui les entreprises hôtelières survivent grâce à la perfusion des PGE. Mais il voit chez ses adhérents que les sommes allouées diminuent de mois en mois car elles sont rapidement absorbées par les charges qui courent. Il s’inquiète sur les capacités de remboursement à venir des professionnels et prévoit que des faillites interviendront en 2021/2022 : “Ce n’est pas acceptable, ce sont des professionnels qui ont mis leur vie en jeu, insiste-t-il, il faut arrêter de jouer le chacun pour soi et s’unir pour sauver le soldat hôtellerie.”

Cette proposition d’union lancée dans cette tribune par le président de Balladins vise les chaînes hôtelières moyennes, mais aussi les indépendants. Il s’agit davantage d’une alliance stratégique ponctuelle que d’un regroupement formel qui est proposé. Déjà des groupes ou regroupements comprenant selon les cas 10 à 500 hôtels se sont montrés attentifs à la proposition de David Morel. Ce dernier espère relancer la machine en créant des synergies permettant des achats groupés, des accords de distribution, mais aussi de commercialisation. "Nous pourrions utiliser les points forts de chacun, détaille le patron de Balladins. Par exemple, nous sommes très proches des franchisés et notre formation est reconnue. Une autre chaîne serait mieux armée sur sa centrale d’achat, nous pourrions alors échanger les services les plus performants.”

Tribune libre de David Morel, président de l’enseigne hôtelière Balladins

L’heure est à l’unité du secteur hôtelier

Depuis le 30 octobre dernier, la France s’est reconfinée pour combattre la crise sanitaire internationale. Bien que les conditions soient aujourd’hui plus souples que lors du premier confinement, les déplacements se font rares et sont particulièrement surveillés. A l’approche des fêtes de fin d’année, cette situation extraordinaire augure des moments différents, chamboulés par rapport à ce que nous avons connu jusqu’à aujourd’hui. Dans ce contexte, et comme nombre de secteurs, l’ensemble de la profession hôtelière est mis à mal, affaibli par une chute drastique de sa fréquentation. Indépendants comme chaînes volontaires et groupes hôteliers, nous sommes tous dans la même situation d’incertitude quant à demain.

Pour autant, nous nous devons plus que jamais de rester optimistes. Grèves, attentats, manifestations, notre profession est malheureusement souvent en première ligne et doit faire face sans délais à leurs conséquences directes et indirectes, mais nous avons toujours réussi à nous relever. Chez Balladins, nous avons la culture du « verre à moitié plein ». Avant tout, nous sommes hôteliers et souhaitons être plus que jamais solidaires, en faisant fi des concurrences, témoignage d’une profession unie dans l’adversité. Aujourd’hui, en ma qualité de Président mais également de l’ensemble des collaborateurs de notre enseigne, nous souhaitons tendre la main à l’ensemble de la profession pour ouvrir le dialogue et faire naître des synergies inédites au sein de notre corporation.

L’histoire nous l’a bien souvent prouvée – ensemble – nous pouvons faire évoluer les choses. Nous sommes convaincus que l’avenir du secteur hôtelier existe et que nous pouvons imaginer le rebond ensemble. Même confinés, nous sommes sur le terrain, aux côtés de nos hôteliers. Les nouvelles technologies nous permettent aujourd’hui de dépasser les frontières de l’éloignement et d’apporter un soutien concret aux hôteliers, indépendants ou faisant partie d’un groupe. Pour nous, indépendant ne veut pas dire seul et c’est ce soutien que nous avons à cœur de leur apporter. Notre taille « humaine » nous confère une réelle agilité et une disponibilité immédiate permettant d’être constamment accessibles pour tous les professionnels du secteur. Une force quand on sait que les clients ne parviennent pas à se projeter. Ensemble, nous pouvons trouver les solutions pour redonner à l’ensemble des voyageurs, d’affaires et de loisirs, l’envie et la capacité de se projeter dans un avenir qui sera plus radieux.

Avant d’être Président d’une enseigne nationale comme balladins, je suis avant tout hôtelier. Et il en est de même pour tous mes collaborateurs. Tous ensemble, nous réunissons des expériences tous départements confondus, opérationnels surtout, mais aussi de supports : ainsi, nous connaissons parfaitement nos produits, leurs forces et comment les valoriser au mieux. Intérêt de la vente directe, digitalisation de l’offre, valorisation du service hospitalier, etc. ce sont tous ces leviers que l’on apprend sur le terrain qui viennent renforcer notre capacité à anticiper les besoins de demain, et apporter une vision concrète de l’exploitation d’un hôtel.

La crise sanitaire nous aura confortés sur ce qui nous anime depuis plusieurs années ; la capacité de résilience de notre enseigne, qui a toujours su mobiliser avec réussite, ce que nous considérons comme notre priorité : le capital humain. Repenser l’hôtellerie est devenu essentiel, mais l’avenir de notre si beau métier se conjugue assurément au pluriel. Travaillons main dans la main pour préparer le monde d’après !